《志在成功》之第二篇——顾客 普遍的礼貌待客：防止竞争者闯入的最终防线 客 人 在迪斯尼乐园和迪斯尼世界，每个游人都被称为客人。 而且，假如你在迪斯尼写客人（Guest）一词时不把“G”大写的 话，你就会倒霉的。 许多公司，从惠普公司、杜邦公司一直到八大会计公司和新近面 临着放宽管理尺度局面的银行或卡车运输公司，都在竭力想更加 “面向市场”，管理工作一开始往往采取这样的做法：从斯坦福或 哈佛或西北大学请来一大批销售学教授，来传授市场专业化等方 面的知识。所有公司都喜欢在字眼上下功夫（销售学中的行括就 象它们自己的技术行话一样复杂，听起来一样富有科学性），而 且大张旗鼓地要将新技术付诸实践。但是这么做所产生的效果或 造成的变化却并不大。 这是为什么呢？我们认为，“面向销售”之所以具有长期的战 略优势，主要是因为它有着某些人们都很熟悉的特点：听取顾客 意见（见第二章“巡回管理与顾客”部分）；普遍的礼貌待客（或者 按照较为准确的说法，“与众不同的礼貌待客”），一心注意使所谓 商品中那些最不起眼的商品增值，并使其有与众不同之处，提供 优质服务和优质产品。这些特点根本不是技术所决定的，而且也 不是关于“销售学”的。这些特点只是与顾客有关。在“面向顾 客”与“面向市场”两者之间，我们坚决倾向于前者，因为正如 我们所说的那样，市场并不购买产品，只有顾客才会购买产品。 这样区分也许听起来有点学究气，但我们却不这么认为。因为要 想使精心制订出来的市场专业化方案获得持久的优势，首先就须 一心关注顾客。优势并不来自五光十色的广告，也不是来自什么 高超的技术，而是来自对不怎么起眼的小小上风的孜孜不倦的追 求。 要不是《成功之路》一书中讨论过“文化传统”这个术语已经很 快成为所有各种新理论的中心的话，我们除了“普遍的礼貌待客” 之外甚至还会进一步讨论这一术语。本文的有些部分曾以“普遍 的礼貌待客”为题发表在《医学论坛》上，并以“服务出色者寥若晨 星”为题，在《佛罗里达行情》上发表过的。因此，在本书中我们 谨慎地避开了这个问题。所以，如前面提到的那样，我们选用了 “气息”一词。商机公司在上百万个细小的方面体现出为顾客的“气 息”。斯堪的纳维亚航空公司、斯图?伦纳德公司、用杜农场和 特拉梅尔?克劳公司也是如此。其他一些公司尽管使用了许多销 售诀窍，但并没有为顾客的气息，并没有通过加强与顾客的密切 联系去执着地追求优势。 掩饰不住的轻蔑 飞往丹佛的班机飞行了一整夜后在盐湖城作短暂停留。在地面上 的时间只有9分钟左右，然后盐湖乘客开始登机。当新的乘客们 开始下活动梯时，女乘务长转过身去对同事说，“那些家伙来 了！” 一群旅馆业公司董事们抱怨说，他们无法控制他们的特许 经销代理人，很想知道在同样一套特许经销法制度下，麦克唐纳 公司是如何控制特许经销代理人的。我们毫不客气地向他们提起 了前一天晚上我们在鸡尾酒会上听到的一次谈话的经过。这家公 司的两个小头头就站在我们附近，说起在以后几天里与“特许经 销代理人牢骚委员会”的人聚会时不得不“消磨”时间的苦衷。他 们把这个委员会说成是一个“七拼八凑的委员会，是为了使那些 特许经销代理人可以在一起发发牢骚、让别人感到他们也是这家 公司的一部分而设立的”。 一家技术公司的一个高级设计工程师则从另一个侧面提到了 这一主题，他说：“我们曾对我们的一台高级机器进行一次大修 改，以便在实地应用。当我们就是否在修改使用说明书的同时发 函解释修改原因一事进行辩论时，结果几乎是一致的：‘别把那 边的人搞糊涂了，他们并不是都那么有头脑的’。” 另一家工程技术公司由于对产品热爱而获取了巨额利润。这 家公司对自己的职工定期进行所谓的“产品培训”，而且人人都必 须接受这种培训。所有人都得去销售部门工作一段时间。但是一 位高级职员解释说，“不管遇到什么困难和阻力，都要定期进行产 品培训。不过，假如出现预算困难的话，我们总是推迟推销方面 的培训。我们把这种培训无疑看成是‘软材料’，因此认为是可早 可退的。”该公司的一个接待员补充说，“你瞧，每次新来一个工 程师，他们在第一个星期中就开始对他们进行较高级的训练。而 我来公司虽已有四年了，他们却还要我接受我第一天就受过的接 听电话的礼貌训练。” 南希在去墨西哥进行为期一周的休假前的一天，顺便到她最 喜欢的那家照相机修理铺去取最近送修的照相机。营业员去店铺 后面寻找，却没找到，并解释说照相机不在那儿。他问她是否 弄错了，问她是否真的送到这家店里来修理的。（她说前一天的 电话可以作证：她的照相机确确实实是在这家店修理的，而且确 实已经修好了。）又找了一遍，还是没有。最后，南希要求借她一 个相机休假时使用（一种通常给予顾客的优待）。营业员犹豫片刻 后说，“我怎么知道你还没有拿到照相机呢？怎么知道你不是想 讹诈我们呢？你也知道，我得替我们的店铺着想。再说，既然你 没有修理单号码，你怎么能要求我来替你找到相机呢？这只相机 是不是在这里修的我还表示怀疑呢！你应当早一些来才对，谁让 你在动身前来呢？”人人都会有倒霉的一天，然而这一次却未免太 丧气了。不过，照相机最后还是借给南希了。两个星期后，这架 失踪的照相机终于找到了（原来放错了地方了）顺便说一句，南希 现在已找到另一家她所中意的照相机修理铺。 “可怜的、有苦难言的病人” 弗里多尼亚?弗伦奇?亚克斯任病人代表已达25年之 久。他在凯皮斯特拉诺出版社1983年出版的《未决判断》一 书中，以病人（顾客）的口气记叙了医院的护理情况。以下是 一位病人亲口讲述的个人经历： “我被送进这家医院时实在病得很厉害，可还是有人问 了我一连串愚蠢的问题。我告诉他们，我觉得自己快要 昏过去了，可他们却说，‘我们还得问你一些问题，否 则就不能收下你’。我终于昏倒在地。当我醒过来时还 听到有人说，‘你不能躺在这儿！’我的妻子正要把我扶 起来，可那人又说，‘你不能扶他！’他们拿走了我的衣 服，并吩咐我的妻子，把我的手表、戒指、皮夹子等一 切值钱的东西统统拿回家去。他们说他们不能保管这些 东西。我穿上了这件后背开口的长袍。这种长袍没有扣 子，他们让你倒着穿。我的后背老是露着，要不，我就 得用我的一个胳膊把长袍紧紧拽住。你看，另一个胳膊 上还插着静脉注射器呢！每次上厕所或刷牙时，我都得 推着这根杆子一起去。” 他接着说，“他们进来对我说，要把我的假牙摘掉，说 是做手术时不能戴假牙。讨厌的是他们总是在做手术前 一小时就把我的假牙摘掉，以致当我与我的妻子吻别时 我却无法把嘴撅起来。我当时真是尴尬极了，而他们一 直到我醒来时才把假牙还给我。天知道当时有多少人目 不转睛地看着我那张开着的嘴巴！” 从上述插曲和评论中，我们发现不是存在这种问题，就是存 在那种问题。这些问题归纳起来有以下四个：（1）对顾客进行诽 谤；（2）看不起经销代理人、外勤人员、接待员、商店工作人 员，即所有真正负责向顾客／用户提供服务的人员；（3）把诸如 接听电话的礼貌一类的事情一笔勾销，认为这些是“显而易见的” 并不需要认真考虑或进行严格培训，（4）“技术至上”——认为技 术上的优势才是真正了不起的东西。 我们已开始把所有这些问题以及其他许多问题算为对顾客的 掩饰不住的轻蔑。（记住：轻视那些为顾客服务的人的风气到头 未必然使顾客本身受到轻视。）这是在医院、学校、银行、零售商 店以及制造公司中实现持久最佳管理的最大障碍。 现在让我们再来看看1983年斯特福商学院的一间教室中的 情况。一个小组正在讨论迪斯尼乐园是如何执着地保证公园整洁 和礼貌待客的。“说实话，我从来没有在任何一个公园里看到过 一点垃圾，”一个通常持怀疑态度的正在攻读工商管理硕士学位的 人说。她还对为数50人的班进行了民意测验，结果全部同意她 的看法。于是，这个扮演“挑刺参谋”角色的小组对迪斯尼的介绍 进行了反驳。他们把迪斯尼公园的成功归因于地点较好以及几笔 有利的房地产买卖。辩论越来越激烈，许多人都来参加了。“挑 刺顾问”小组的头头是斯隆基金计划培训班的一个学生，此人是 通用汽车公司的一名出色的田径运动员。这时他变得严肃起来 了，因为现在不再是当初上课时的情况了。“任何人都能把公园 管理得干净利落的”，他坚持这么认为。言外之意，迪斯尼的成 功就必定归因于房地产以及有资本来源了。那么又怎么看麦克唐 纳快餐店成功的原因呢？这总可以归因于清洁和优质服务吧？得 到的回答也是否定的，为什么呢？“因为任何人都能做到这两点。” 一直以专业人员身分观察着这项活动的汤姆对这种意见表示怀 疑，便慢吞吞地说，“任何人都能做，但只有麦克唐纳做到了。” 巴克?罗杰斯是商机公司的负责销售的公司副总裁，于1984 年退休。他对这个问题作过正确的（尽管是令人遗憾的）评论：“说 起来是一种羞耻，但每当你得到优质服务，你总把它看作是一种 例外，总是感到激动。而本来是不应当这样的。”我们同意他的看 法。普普通通的客气，也就是对顾客（“客人”）普遍的礼貌确实不 算多见。经济学家不会把这看作是阻止竞争对手打人的最终防线 或者是取得持久战略优势的关键方法，但是诸如商机公司和麦克 唐纳这一类具有独到之处的演员（以及一些极其成功的竞争者）却 无疑正是这么看的。 西南航空公司多么神气！？ 1984年10月一个星期五的下午。两排座位上坐着我们 四个人。西南航空公司的从菲尼克斯飞往圣地亚哥的班机误 点 1小时35分钟。荧光屏上将起飞时间从2：15推迟 到 3：20。现在已是3：15了，而登机口处却不见飞机的影 子。汤姆问检票处工作人员，“你到底认为我们什么时候可以 动身？”这个人当众宣称，“哦，布告牌上的数字没有什么用。 你做好再等一小时的准备吧！”“什么？”汤姆结结巴巴地问。 “我可不是当真的，”这位工作人员说，“开个玩笑嘛。”当你在 某个星期五下午急急忙忙地想赶回家去与家人团聚时竟有人 与你开这种玩笑，真是岂有此理！汤姆登上飞机后向人讲起这 次令人不快的经历，谁知还有比他更惨的：“这算不了什么，” 坐在汤姆旁边的一个妇女瓮声瓮气地说，“在阿尔伯克基［前 一站）时我就站在检票处。我们刚刚得到误点第一个小时的 通知。我身后有一两个人抱怨开了，声音可不小。〔西南航 空公司）检票处工作人员就在我的前面［她有力地做着手势）， 竟转过身去大声地、清楚地对她的同事说，‘瞧他们那傻样 儿！’”正当我们笑得不得了的时候，另一位更受人抢白的妇女 也插了进来，原来她正好也在阿尔伯克基搭乘那架误点的飞 机上。她说，“我旁边一个人〔一个乘客）嚷开了（其实并不很 响），‘真见鬼，这下子可把我的一切全给搅乱了广离他最 近的那个西南航空公司雇员马上反唇相讥，‘你想过这鬼班机 给我带来什么麻烦吗？’似乎把他搞得不快活的是我们乘客， 该受责备的倒是我们了。”这位妇女最后说，“假如西美航空 公司［一家以服务出色闻名的新航空公司）飞这条航线的话就 好了，可以让这些家伙好好去想一想。” 参加这次谈话的只有四个人，其中三个就有过种种倒霉 的经历。大家一致认为：问题不在于时刻表的变更或晚点， 最关键的是他们那种对乘客的无礼和蔑视的态度。我们谁都 吃过误点的苦头，但当我们对晚点表示关切却遭到侮辱时， 那就未免太难容忍了。 小事—— 与众不同要体现于小事上 毫无疑问，汤姆是一个“讲理性的人”——他在工程学方面获得过 两个学位，在企业管理学方面也获得了两个学位，他的主要职业 是商务顾问兼分析员。汤姆这个很有理智的人只要有可能就要乘 坐德尔塔航空公司的飞机。什么原因呢？比如说，你在某一天很 晚的时候到达某一机场，你虽然很累却又还得赶快去换飞机，这 时候，突然有一个德尔塔航空公司的精神抖擞的人满面笑容地朝 你走过来，他一边指着方向一边说，“但愿您乘坐我们班机时是过 得愉快的！去旧金山在26号口登机，就在左边第二个门。”汤姆相 信了他，自然懒得去看荧光屏上的显示了。就是这样——一点也 不讲理性。汤姆这个很讲理性的人甚至还为这样的“原因”而感到 有点惭愧哩！但是我们现在都已认识到这些原因是至关重要的。 谢尔比?卡特过去是施乐公司的推销组的头头，他在《十个 最伟大的推销员》一书中对他生活中的“温德克斯人”是这样描述 的： 我想给你们举一个很好的例子，这件事虽然很小，也似乎无 关紧要，但对作为一个顾客的我却很有影响。事情发生在我 家（我的全家，包括六个孩子和两只狗）迁入新居的那天。因 为是搬家的第一天，所以一切都乱糟糟的。小家伙们都涌进 了起居室，电视机都坏了。我拿出了电话簿，打电话找人来 修理。他立刻就来了。他修理完毕后，叫我过去看一下。我 绕过小家伙们、绕过我们的德国牧羊沟和一堆堆书，来到电 视机旁。出乎我意料的是，他没有递给我帐单，而是拿出了 一瓶温德克斯公司制造的擦净剂，并擦起玻璃来。这一举动 给我留下了深刻的印象，因为他向我表明了他对自己从事的 工作以及他所维修的产品多么得意。此后，每当我们需要修 理电视机时，我总是对我妻子说，“亲爱的，就叫温德克斯的 小伙子来吧！” 下面还有一个温德克斯式的故事。为了为我们办事处举行的 酒会买一箱酒，我们在星期五晚上来到当地（加利福尼亚州的门 审帕克）一家酒店——贝尔特拉莫酒店。我们来到柜台把美国捷 运公司的信用卡递给了店员。大概菲尼克斯的捷运公司当时肯定 很忙，因为店员为了核实信用卡花了三、四分钟的时间才将电话 接通。最后，他终于核实了，并把信用卡交还给我们，然后他从一 个老式糖罐里拾起一粒五分钱的薄荷糖放进了口袋，一边还对我 们说，“我对不起各位，耽误你们时间了。这是不可原谅的。希望 以后不再发生这样的事。你们知道我们很看重你们的买卖。欢迎 不久再来光顾。哦，祝你们晚会愉快！”他就这样赢得了我们对他 终生的信任！我们更加打定主意要在今后去这家“白送一粒五分 钱糖果的人的商店”购买东西了。美国捷运公司电话占线不是这 家店员的责任，而是该公司的问题，因为他们高峰时间的电话线 路安得太少了。但是这个店员却把它作为自己的问题来承担，想 毫没有推卸的意思。他并没有说，“美国捷运公司的那些示生在高 峰时间总是对我来这一手。”而是说，“我对不起各位，耽误你们的 时间了。”当然，我们不会单单为了买一瓶酒而特意驱车几十公里 去贝尔特拉莫商店的，但是在两可情况下，我们宁可为了听到那 种谦恭有礼的话而多跑一点路，多费一点钱。企业的超群出众， 是靠一公分一公分乃至一毫米一毫米地取得进展而得来的。光靠 一次行动是不行的。如果是成千上万次，而且每一次都能有小许 的改进，那么积少成多，最后肯定会在你的企业里产生相当可观 的效果，使你的企业名声大震，既得到顾客的信任（老来光顾你 的企业）又有较高的利润的。 “人民捷运航空公司 的人总是满面笑容” 一份东方航空公司内部简讯（是人民捷运航空公司的一 位雇员提供给我们的）记叙了东方航空公司发现人民捷运航 空公司秘密的经过，原来，该公司并不只是一家卖减价票的 航空公司： “人民捷运航空公司已经取代了东方航空公司而成 为纽约的第一流航空公司。” 以上这句话是东方航空公司驻迈阿密代理商皮特? 罗杰斯向他的同事们——一群前来参加经常性训练的代 理商说的，话的分量很重。并不是训练班教员的罗杰斯 怎么会引起全班的注意的呢？为什么要放映东方航空公 司的最大竞争者的幻灯片呢？ 东方航空公司迈阿密机场职工参与小组联络委员会 曾经讨论过人民捷运航空公司的经验，但是谁也不太了 解这家低价航空公司的实情。 “委员会推选了两人去纽瓦克，并让他们回来时乘坐 人民捷运航空公司的飞机，”罗杰斯解释说。被选出来的 两个人是罗杰斯本人和迪迪?韦尔什。为了真正考验人 民捷运航空公司，罗杰斯和韦尔什便耍了点花样一一二假 装是一对去迈阿密蜜月旅行的新婚夫妇。（在去顾客那 里实行巡回管理法方面，东方航空公司的得分是满分。） 这两个人于1984年9月14日乘坐东方航空公司的 6次班机去纽瓦克，并演出了精彩的一幕。 “度蜜月的人不是冷静、克制就是羞羞答答，”韦尔 什解释说。“我们选择了羞羞答答这一角色，我们来到 纽瓦克国际机场三号候机楼。这里是人民捷运航空公司 的国际和洲际航班。经人指引，我们又来到北候机厅， 几年前，东方航空公司就是在这里开始为旅客服务的。” “罗杰斯先生和太太”每到一处，迎接他们的都是满 面笑容和真诚的友好。正如罗杰斯对那些代理商所说的 那样，“人民捷运航空公司的人看起来不象职业人员，但 是他们关心旅客，总是很友好。凡是我们接触过的人都 在途中自始至终地帮助我们。他们很有礼貌。 “我和迪迪从来没有料到会遇到这种事情。” 这对新婚夫妇的介绍随着幻灯的放映而越来越有说 服力了——幻灯片介绍的是人民捷运航空公司的设施， 该公司的顾客服务部的经理，在空中飞行的经理—…?。 在空中飞行时，“经理们”收机票费和手提包寄存费。 他们卖50美分一瓶的可口可乐，1美元一瓶的啤酒以及 2美元一瓶的饮料或酒。一盒快餐的价格是2美元。“他 们不在乎你买不买。他们只是告诉你，假如你要的话， 就把你的折叠桌放下。这并没有什么奇特之处。但是那 些人总是面带微笑，使气氛变得很友好，”韦尔什说。 罗杰斯叙述了他告诉人民捷运航空公司的一个“经 理”说，他很希望飞机一起飞就能买到一些蜜月香按酒的 经过。“对不起”，机场上的雇员回答说，“人民捷运航空 公司没有香摈酒”。罗杰斯说，“但是这位代理人告诉我 他会对我们加以关照的。当我们到达迈阿密时，机长乘 坐泛美航空公司的飞机赶来了，当众宣布了罗杰斯夫妇 正在人民捷运航空公司的飞机上开始新婚生活的消息。 他向我们表示感谢并为我们祝福。我们所拿到的饮料和 快餐是免费赠送的。” “这次旅行我过得真是快活极了。人民捷运航空公司 把旅行变成了一种乐趣，我劝在座的诸位都去享受一下 这种乐趣，”罗杰斯接着说。 韦尔什注意到，新创办的杂志在提到这家以纽瓦克 为基地的航空公司的乘客时把他们称作“跑单帮的人”。 “请看这张照片，”她说。“你们看到了什么呢？他们并不 是跑单帮的人。难道这些人看起来不是很象东方航空公 司的乘客吗？” 房间里寂静无声。 “那些去迈阿密的旅客大多数是——过去曾是—— 东方航空公司的乘客。但现在他们却成了人民捷运航空 公司的顾客了。” 花旗银行的一位老兄讲起这么一件事：他花了15分钟的时 间才为一位新顾客搞到了一张崭新的100美元钞票。这位顾客是 在街上走着走着突然拐进银行来的，因为他要把这张票子作为一 笔奖励在那天下午赠送给人。我们这位银行朋友打了两次电话， 搞到了钞票，把钞票放进一只小盒子，并附上了自己的一张注有 “谢谢你想到了我们”字样的名片。不久，这位不速之客便来开立 了一个帐户og个月不到的时间里，他的主要法律事务所在花旗银行金库的存款已达25万美元。人们不能指望经常发生这种事 情，而且这也并不是问题的关键。但是至少可以说，你每这样做 一次，就增加了一点成功的可能性。 这儿还有一个例子。一位朋友的大众牌小汽车出现一种奇怪 的声音，于是他把这辆车送到壳牌石油公司设在当地的一个加油 站去修理，这个加油站信誉卓著已传为美谈。果然名不虚传！在 把这辆车送去一、两个小时以后，修理人员来电话说：“你知道吗， 这个零件仍在保修期内。我已给本地的大众牌小汽车经销商打了 电话，他准备马上就来给你修理。”真了不起：从此以后，我们的 所有朋友都把修理业务包给这个修理工人了，我们也不例外。我 们甚至还把车开到那里去加油，每一加仑至少付一角佣金。（在 后来的一次交易中，他说服了我们的同事，使他同意买一只新电 池。难怪到他那里去修车总得两个星期前便同他预约哩——他收 取的费用自然是相当可观的。） 普遍的礼貌待客的关键： 把辅助人员看作主角 假如普遍的礼貌待客是关键的话，那么招待员、业务调度员和总 机接线员就是主角，而不是出头露面的行政人员。这将是我们在 第4编“一切着眼于人”中的显而易见的结论。但因为这一结论对 说明本章的观点至为重要，所以我们在这里预先提一下——以一 个未必可能的背景为例。 在比尔?克里奇将军的领导下，美国空军的战术空军司令部 取得了重大的变化。战术空军司令部在和平时期的“产品”显然是 出击次数，所谓出击，就是以武器系统（指飞机）、飞行员和辅助 小组作为一个单位而在模拟的作战条件下进行演习；战术空军司 令部在和平时期的“净利得”便是出击率。当克里奇将军于1978 年来到该司令部时，年复合出击率每年下降7．8％的情况已持续 了10年之久了。1978年至1983年却是每年以11．2％的年复合 出击率增长的。排除飞机的一个临时故障以往平均大约需要4个 小时，而1984年时平均只需8分钟。由于零部件的预算事实上 减少了，而且其他“外部”因素也变得更加不利，因此这几年所取 得的变化完全是管理的结果，而不是别的。管理中的核心的一点 乃是这样一个简单的看法：由于其他人的疏忽（请注意，这里所 说的是并非飞行员而是其他人的疏忽），飞机飞行的次数往往比 本来应飞的要少一些。影响飞行的原因很多，例如，由于运送一 只关键性零件的为飞机运货的卡车在穿过基地时陷进路面上一个 长期没有填平的坑洼而损坏了一只U型接头，结果飞机无法按时 起飞。这就是说，供应人员和维修人员及其工作装备（以及辅助 人员和一般设备），既可以给我们造成问题，同时也可为我们的 改进工作提供机会。 另外，正如一家高级技术公司总裁曾经向我们说过的那样： “我可以用一堂通俗易懂的课——事实上只是用一句很简单的 话——来教会你们掌握你们所需要了解的有关销售工作的真谛， 这句话就是：在我们的公司里，最重要的‘推销员’是装货站上那 些决心不把不合格产品的箱子装进运货卡车上去的男男女女。” 真是绝了！克里奇将军又是怎样贯彻这一不容争辩的原则的 呢？他对那些通常不受人们重视的地勤人员大加鼓励和赞扬，而 且几乎把他们捧到了天上。他说，“对我们来说，飞机就是顾客。” 他是把那些工作虽然平凡琐碎但实际上却对其“顾客”的生产率趄 主要影响的人作为主角看待的。（有关战术空军司令部取得重大 转变的详细情况，见讨论“当家做主精神”的第14章。） 象克里奇将军主管的战术空军司令部一样，我们所知道的服 务质量最高的公司——从斯图一伦纳德公司、马里奥特公司一直 到商机公司——无不在提高其辅助人员的福利和士气方面大下功 本。事实证明，卡迪拉克轿车或彼得比尔特卡车之所以买卖特别 出色，关键是有着作风泼辣的备件部门，而备件部门不受重视而 且士气低落无疑正是某些公司平庸的证明。 要解决这个问题（或者说利用这种机会），是需要有一定的想 象力的。为销售人员（或设计人员、买主、工程师）拟定措施、创 造竞争条件、实行奖励制度和规定参与办法等等工作都是相当直 截了当的。比较难办的倒是为销售中心、经营情报系统及其他方 面为顾客服务人员创造真正的（而不是有名无实的）参与机会和对 他们进行奖励。我们注意到，其中的“绝招”在于使这些人与顾客 直接发生联系。米利肯公司、AMP公司以及其他几个公司都努力 使直接和间接的辅助人员参加顾客（公司联合解决问题特别工作 组。经营出色的达夫加餐馆（在南佛罗里达州经营着十几家伯格一 金公司的专营商店，每一家的管理质量都超过了当地的麦克唐纳 快餐馆）让辅助人员参加所有销售会议和庆祝活动。还有一条途 径更直接一些：在关于“当家做主精神”的第14章中，我们谈到 过这样一个例子：一家银行在一次危机时发动所有职员都去动员 人们在他们银行开户；有趣的是，因为招来新业务而获得最高 奖励的竟是经营情报系统的一个积极响应号召的小组，而不是什 么由放款部高级职员组成的小组。克里奇将军为所有地勤人员都 制定了旨在提高工作效率的各种巧妙的（但也切实可行的）措施， 使各级辅助单位之间展开激烈的和定期的竞争，并给表现最佳者 以丰厚的奖励，包括定期为辅助人员举行奖励性酒会，这类奖励 比对飞行员的任何奖励都还要多一些。 这使我们最后想到了这样一点：尽管我们还可以继续对这个 问题作详尽的讨论并将会在“一切着眼于人”一章中间接提到，但 我们也应给读者一个思考问题的余地。象商机公司为其销售人员 中3％的工作出色者慷慨提供金环奖海外旅行，以及玛丽?凯为 其最佳女推销员所做的霓虹灯广告之类的情况，大多数人都是有 所了解的。你对你们那里的零部件部门、销售中心小组或外勤工 作班组进行过同样规模的海外旅行之类的奖励尝试吗？假如没 有，又是什么原因呢？并没有哪一种法律说过不能这样做呀！ 普遍的礼貌待客：必须做到的一点 ?你自己每天坚持进行一次为时10分钟的非同一般的礼貌待客， 并带动你的同事也这样做。在一个100人的单位里，如果你不算 正常的休假、节假日等等，这就意味着每年将有24 000次新的礼 貌待客行动。这也就是革命的具体行动！ 祝你们顺利！（并谢谢诸位阅读。）